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李光斗:看通用电气是如何选择继承人的  

2014-05-07 12:17:00|  分类: 通用电气,ge,接班 |  标签: |举报 |字号 订阅

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百年企业之所以能传承百年之久,接班人的选择居功至伟。通用电气作为一家经营百年的庞大集团企业,历经9任总裁至今仍旧屹立不倒,这得益于包括雷洁·琼斯、杰克·韦尔奇等在内的一大批传奇总裁的努力,是他们高瞻远瞩地为通用电气建立了一套完善的接班人筛选制度,让这个百年企业的接班变得“有法可依”。

琼斯慧眼选奇才

杰克·韦尔奇这位带领通用电气创造历史神话的“全球第一CEO”,很多人都耳熟能详。在他担任CEO20年中,通用电气的市值从130亿美元飙升到了4800亿美元,增长了近37倍。但好事多磨,就是这位曾被评为“美国当代最成功最伟大的企业家”的传奇CEO当年险些从通用电气继承人名单中被删除。

杰克·韦尔奇的成功离不开当时的通用电气CEO雷洁·琼斯,是他排除众议,才成就了后来韦尔奇的传奇一生。

 

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杰克·韦尔奇

雷洁·琼斯拥有非凡的领导能力,他在接手通用电气时,正是第一次石油危机愈演愈烈之际,美国经济哀鸿遍野,通用电气也只是惨淡经营。他在接手后,通用电气却逆势而上,年均收益增高达16%,他也因此被《华尔街日报》等诸多媒体评为“美国最受尊敬和最有影响力的人”。

雷洁·琼斯的伟大不仅仅在于他出色的经营能力,更在于他选择接班人的深谋远虑。在通用电气看来,衡量一位CEO的标准不仅仅在于他创下多少业绩,更在于他有没有选择一个优秀的接班人,将通用电气传承和发展下去。雷洁·琼斯在接手通用电气3年后,即离他退休还有8年 时间时,就开始考虑接班人,这在通用电气历史中是前所未有的,连人事部都认为为时过早,不妨再等等。但是琼斯认为接班问题是非常重要的决策,要谨慎行之, 尤其是对于像通用电气这样庞大且结构复杂的公司来说,选择合适的接班人对整个公司至关重要。于是,雷洁·琼斯开始着手选择接班人,并制订出一套选拔制度。

雷洁·琼斯根据人事部提供的候选人名单逐轮考核。首批名单包含96位候选人,为了确保通用电气的长期稳定发展,年龄超过55岁的候选人首先被剔除,候选人范围因此缩减为52人。经过领导候选人的素质、能力、资历等全面第二轮考核后,又有34人被踢出局。加上一位新的高级经理作为候选人进入名单,候选人范围缩减为19人。

此时琼斯发现,一向被他看好的年轻的杰克·韦尔奇由于被人事部门认为太过特别、好闹独立、脾气急躁、说话口吃、年龄太小被淘汰出局。在琼斯的极力要求之下,韦尔奇再一次进入候选名单,候选人名单因此增长为20人。在新一轮的测试中,又有9个人因为资历太浅而被淘汰出局。经过三轮考核,通用电气候选人名单缩减为11人。

如何从这11人中选择合适的接班人?琼斯开创了“机舱面试”法。他把11位候选人分别叫进办公室面谈,而且故作神秘地问他们:“假设你和我现在正在乘坐飞机旅行,意外发生,这架飞机坠毁了,那么现在通用电气的董事长该由谁继任?”每人提出3位人选。然后,琼斯会让他们对通用电气的现状、面临的挑战及对策提出看法,并向他们提出其他问题。每位候选人的谈话时间是2小时左右。

3个月后,候选人压缩至8人,并进行第二次“机舱面试”。

在两次“面试”中,韦尔奇对琼斯大发牢骚,他抱怨公司有过多的程式和官僚主义,导致决策缓慢,必须进行变革,给员工更多的职权,让他们敢想敢为。在琼斯要求韦尔奇写下3位董事长候选人姓名后,他问韦尔奇,这3个人中谁最有资格担任董事长?而韦尔奇脱口而出:“这还用问吗,当然是我啦!”

韦 尔奇虽然锋芒毕露,但他这种性格恰恰适应了当时通用电气的发展需求,因为随着日本廉价产品的涌入,美国本土品牌几无招架之势。琼斯当然明白,如若通用电气 不进行变革,必然会被淘汰出局。因此,通用电气最需要的不是一位守成之君,而是一位有魄力、勇于变革、敢于推陈出新的舵手。被称为“异类”的杰克·韦尔奇 的锋芒毕露恰恰正对通用电气的口味。

1979年,琼斯最后选定了3名候选人——韦尔奇、胡德和伯林盖姆——进入董事会并担任副董事长,进行最后一轮为期一年的考核。

一年以后,在董事会进行的15个测试评价中,韦尔奇以最高分最终获得了董事会成员的一致推举,成为通用电气下一任董事长。

1981年,琼斯公开宣布韦尔奇接管通用电气时,外界一片哗然。没有人理解琼斯为什么选择这样一位不仅性格与自己截然相反,而且从气质、做事方式等各方面都与一个“典型通用电气总裁”的形象背道而驰的“年仅”45岁的年轻人担任董事长。但毫无疑问,这是雷洁·琼斯最为英明的决定。


变革者韦尔奇的接班人选

琼斯时代的通用电气虽然在经济危机中逆势而上,但也得了大企业病。当时的通用电气已经拥有350家企业、40万员工,经营的产品从电机、信息服务到银行、广播公司几乎无所不包。烦冗的机构让通用电气显得臃肿不堪。

韦尔奇接班后便大刀阔斧地进行了改革。他将公司业务大规模重组,精简整合,将经营单位裁减合并成13个,然后开展了一系列精兵简政手段,将管理层次由原来的5层压缩为3层,员工人数降到29万。

韦 尔奇还不断创新管理模式,他提出的无边界组织、领导力培养、群策群力、六西格玛等管理方法成为业界推崇的新思想。与此同时,韦尔奇更是进行了通用电气的企 业文化升位,摒弃呆板的办事风格,构建了无边界、无障碍、平等沟通的平台,大大提高了通用电气的沟通和反应的速度与能力。经过韦尔奇一系列的改革,通用电 气已然脱胎换骨,成为一个多元化公司。20年间,通用电气的销售收入翻了5倍,市值翻了40倍,并多次被评为全球最有价值的公司。

 

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虽然在管理制度上锐意创新,但在培养和选拔接班人上,韦尔奇却继承了通用电气的传统。

与雷洁·琼斯创造的“机舱面试”类似,韦尔奇首先向董事会提交了一份24位候选人的名单,并对他们进行重点培养。在每年7月和12月的两次董事会例会上,韦尔奇和董事们都会对每位候选人的表现进行认真讨论、评价,并按照计划要求逐步地进行筛选淘汰。

经过5年的观察,候选人最终确定在詹姆斯·麦克纳尼、罗伯特·纳尔代利、杰夫·伊梅尔特这三个人当中。三个人个个都出类拔萃,选择谁为接班人成了韦尔奇的一道难题。

最终,44岁的伊梅尔特脱颖而出。单纯从业绩方面考量,他并不占据优势,性格也与韦尔奇截然相反,那他又是如何成功接班的呢?


伊梅尔特的逆袭

伊梅尔特提出的全球产品模式契合了通用电气下一步的发展需求。

2001年,伊梅尔特从韦尔奇手中正式接过通用电气公司CEO的第4天,“9·11”事件爆发,通用电气旗下的保险公司为此付出了高达6亿美元赔偿的代价。由于航空业务的不景气,飞机引擎业务也损失惨重。安然造假事件的爆发同样波及通用电气。

韦尔奇创造的通用电气神话就此终结,连续10多年收入和利润两位数的增长在伊梅尔特接任两年后便下降到了个位数,市值也蒸发了3000亿美元。

全球商界都在观望这位韦尔奇的接班人,看看通用电气能否再振雄风。

伊梅尔特在严峻的形势面前适时求变,将通用电气的重点从金融业务转向实业,并提高了技术研发经费,通过创新与服务让原有业务发展壮大。伊梅尔特还转向了娱乐、生命科技、安全技术和绿色能源等具有长远前景的产业。

 

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杰夫·伊梅尔

在伊梅尔特接手的第三年,通用电气一洗前两年不利的局势,收入和盈利的增长也恢复到了两位数。伊梅尔特用事实证明了自己出色的能力,也证明了韦尔奇以及通用电气选择接班人的眼光。


通用电气的接班之本

通 用电气之所以能保持百年基业长青,在多次的危机下化险为夷,接班人的选择功不可没。每一任总裁都把选拔接班人视为与带领公司发展同等重要的大计。韦尔奇在 他的自传中这样写道:选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事,而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。

通过一系列的培养和选拔,通用电气百年来一直人才济济。也正因此,这家“百年老店”很少“挖人”。通用电气培养的人才也一直影响着世界,迄今为止向世界500强企业输送的CEO 就有170多位。1956年,通用电气在美国纽约的克劳顿村成立通用电气发展管理学院,成为世界上第一个大公司的管理学院。该学院被美国《财富》杂志称为“美国企业界的哈佛”。正是这一大批的优秀人才,不断创造了通用电气百年不衰的神话。

通用电气的人才培养分为三个阶段。

第一阶段是初级培训,针对的是大学毕业生和刚进公司5年内的菜鸟。每个员工都可以自由报名参加培训,费用均由本部门出。培训项目包括财务管理、技术领导、六西格玛质量标准等。

第二阶段是针对具有领导潜力的中层管理人员。培训的课程主要包括新经理发展课程等。

参加第三阶段学习的管理人,很有可能成为通用电气的核心管理人员,甚至有可能进入接班人候选名单。他们还能经常听到总裁的授课。韦尔奇在担任公司总裁的20年里,除了一次因心脏搭桥手术住院外,每次都亲临克劳顿村讲课,每次授课2小时至6小时。

通用电气的人才培养制度,使其拥有“CEO世界工厂”的称号。大批的优秀人才从克劳顿村输向各个部门、各个岗位。而通用电气的“接班人”选拔制度更是有一套严格的程序。

首先是CEO与董事会共同拟定一份候选人名单,按照名单对其进行培养、观察,并对其进行评价。然后不断地筛选和补充,将最终候选人缩小至3人。再通过反复接触、观察、了解与讨论,选出最合适的接班人,并召开董事会,取得一致意见后,定出最后接班人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”,熟悉全面情况,然后正式上任。

目前国内企业正处于领导人换代关键时期,但90%以上的企业没有明确的接班人计划。选继承人习惯于暗箱操作,以致在接班人交接中频频出问题,严重影响了企业的持续发展。通用电气的领导人培养和接班人选拔方法,很值得中国企业学习借鉴。


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