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李光斗:富过三代——家族企业如何传承  

2014-04-30 16:51:00|  分类: 接班,富过三代,李 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    家族企业在选拔继承人的时候都面临两难,选亲还是择贤?前者更多地解决忠诚与可靠的问题,关系企业的生存;后者主要解决能力与胜任的问题,关系企业的未来。接班人能力是一方面,但不可靠、不忠诚也不行。能力和忠诚,要找到平衡点。面对这个问题,企业家可谓是仁者见仁智者见智。

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    重庆力帆集团的董事长尹明善曾表达过这样一个观点:“我知道,如果我把班交给家族成员,我们的企业就会慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交给职业经理人,我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间,我选择慢慢死掉。”

    美的集团董事长何享健一度想把公司传给儿子,并花了8年时间进行培养。但最终,他还是把公司管理的权棒交给了职业经理人方洪波。

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继承人培养,从家庭做起

 

    随着家族企业的发展和家族成员的成长,有着血缘关系纽带的企业弱点逐渐显现:“能共苦不能同甘”。面对庞大的家族企业和多重利益关系的影响,家族企业开始为权力和利益争夺不休,最终导致家族企业的衰败。面对众多前车之鉴,越来越多的家族企业开始重视继承人的培养。

    为了更好地选择继承人,科学地管理家族企业,很多企业家进行了各种各样的尝试。历史悠久的香港李锦记集团百年的家族企业治理结构中有几项重要标签:家族委员会制度,《李锦记家族宪法》。

    1888年,广东南水,贫寒青年李锦裳第一次在自家店铺挂上“李锦记”的招牌。李锦记最初专心做蚝油,如今传到家族第四代手中,已覆盖调味品、保健品等多个领域。

企业传到第二代、第三代时,亲兄弟、堂兄弟之间曾两次爆发股权争夺战,家族四分五裂,企业落到负资产的境地。

    1972年出任公司主席的第三代掌门人李文达,决心探索家族企业长青之道。20世纪80年代,李文达的五位子女相继学成回到香港,逐渐成为李锦记的中坚力量。

    2003年,为了解决李锦记家族内部四分五裂的状况,李锦记成立了“家族委员会”。具体实施非常简单,大概每3个月召开一次家族会议,每次4天。前三天家族委员会核心成员参加,后一天家族成员全部参加;会议设一个主持人,由委员会核心成员轮流担任。

    其实这种家族委员会并无神秘之处,更多的时间是在一起沟通家族成员的感情,谈谈最近的状况,但值得注意的是,家族会议4天的议程,只有一点要求:绝对不许谈公事!这样的形式可以很好地沟通家族内部的感情,化解一些误会和矛盾。这就为家族成员之间非正式沟通提供了非常好的渠道,化矛盾于无形。

    《李锦记家族宪法》则白纸黑字地明确了家族成员的权利和义务。

    李锦记家族宪法规定,只有有血缘关系的家族成员,才能持有股份。

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    家族宪法对于接班人的选择也有非常明确的条件,对于是否接手家族生意,下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业,必须符合三个条件:第一,至少要读到大学毕业,之后至少要在外部公司工作3年至5年;第二,应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同,必须从基层做起;第三,如果无法胜任工作,可以给一次机会,若仍旧没有起色,一样要被炒鱿鱼。如果下一代在外打拼有所成就,李锦记需要时可将其“挖”回。

    家族宪法还规定,董事会主席必须由有血缘关系的家族成员担任,两年选举一次,可连任。而董事会除家族成员外,也可以请非家族成员加入。

    李氏家族的孩子经过家庭多年的细心培养会增强对家族事业的认同感、使命感,加上在学校接受良好的教育和在社会上的实践经验,往往会让他们更有能力胜任掌门人的位置,这也应该是李锦记集团保持昌盛的重要原因。

    除了家族内部集体接班以外,最理想的也是最常见的就是子承父业。子承父业往往出现在家族企业,因为家族企业产权明晰,有国企老板也想“父传子”,最终只能是不欢而散。

    实现两代人的顺利交接班是困扰所有企业的问题。私营企业如何实现子承父业?

    在方太集团创始人茅理翔看来,培养接班人是一种乐趣,更是一种事业。

    茅理翔曾用9个字概括如何顺利让儿子茅忠群接手家族企业——“带三年、帮三年、看三年”,茅家父子共用9年实现了家族的完美接班。更值得一提的是,茅理翔当年经营的飞翔集团,点火枪已经做到了世界销量第一。但是在茅忠群加入家族企业之时,企业开始遇到困难,茅忠群的加盟更像是和父亲在一起二次创业,并非坐享其成式的交接班。

    茅忠群在加入家族企业之后马上意识到不能守业,要进行二次创业,和父亲经过多番商讨和市场调研之后,决定开辟当时在中国尚处起步阶段的抽油烟机项目。茅理翔对飞翔集团非常有感情,对于新产品也想用“飞翔”这个名字,但是茅忠群非常坚持自己的想法——“方太”。父子二人各持己见,为此还有了一些小摩擦,最后不得已茅忠群的母亲亲自出马,劝通了茅理翔,最终才有了“方太”这个品牌的诞生。

    如今,方太集团在茅忠群的带领下已经成为中国高端厨电的领导者,牢牢占据了高端厨电销售的头把交椅;从方太集团退下来的茅理翔也是退而不休,一心一意创办接班人学校,为更多的家族企业培养接班人,实现着自己的第三次创业。

    当然,家族企业接班人的选择有很多种,未雨绸缪,内部培养也有非常多的好处。一是有利于企业文化和企业战略一脉相承;二是有利于公司内部员工的职业发展,能充分调动全公司员工的积极性和凝聚力;三是内部提升的接班人,由于有公司的工作经验,熟悉公司内部运作的程序,人员关系也较好,便于很快进入工作状态;最重要的是,如果这时明知不可为而为之地选择家族人员接手企业,会造成家族企业的迅速衰退。

 

外来的和尚会念经,职业经理人的“空降兵时代

 

    中国目前拥有的家族企业和泛家族企业占中小企业数量的70%左右,如此多的家族企业如果接班问题不处理好会给国民经济造成很大的影响。另外,家族企业接班人的内部培养尽管具有很多优点,但并非每个企业都能有合适的内部接班人。首先,与外部广阔的人才市场相比,公司内部的人才实在是沧海一粟;其次,在同一个企业待久了,可能对公司的一些弊端习以为常,视而不见,长此以往,也会造成管理机制的僵化。

    起用“空降兵”可以平衡企业内部竞争的紧张关系,促进企业的团队精神,为组织带来新鲜空气,避免由于内部人才的经营管理能力匮乏而停步不前,发现一些因为企业本身的局限性无法解决的问题。

    家族企业的传承途径无法严格地界定孰优孰劣,各种传承方式都有自己的利弊,而且各个企业选择继承人的途径也是灵活多变的。跳出家族企业接班的范畴,很多国际化集团的接班亦是如此,很多跨国公司大都有完善的接班人计划。IBM有著名的“长板凳计划”来培养接班人,但在1993年,IBM亏损高达150多亿美元,面临着被拆分的危险时,也曾向全球公选CEO。最终他们在100多位候选者中看上了郭士纳。临危受命的郭士纳也没有辜负IBM,在他2002年底宣布退休的时候,IBM的股价上涨了10倍。

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李光斗新著《接班》(新世界出版社2014年4月第一版)

 

    《接班》:中国品牌第一人李光斗阐释庙堂、江湖和企业接班秘史的专著,书中第一次提出中国历史的核心问题是接班。每一次的交接班失误都会引发社会动荡。破解接班之迷是本书的核心内容:如何选择接班人?如何培养接班人?如何打破富不过三代的接班魔咒?后辈如何接过前辈手中的钱和枪?前辈如何让后人青出于蓝而胜于蓝……

 

李光斗未删节《接班》众筹出版——直面中国历史核心的接班问题

李光斗最新阐释江湖、庙堂和企业接班秘史的未删节完整书稿众筹出版,只需38元,前100名读者便可获得作者亲笔签名《接班》大作。进入李光斗品牌微店支付。

 

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