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日志

 
 

恒天然危机管理的得与失  

2013-08-15 10:02:00|  分类: 恒天然,奶粉,肉毒 |  标签: |举报 |字号 订阅

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    自8月3日新西兰乳制品巨头恒天然集团曝出旗下部分产品可能含有肉毒杆菌的消息后,恒天然“毒奶粉”事件持续发酵,在全球范围内引发了广泛的关注。俄罗斯官方下令,从2013年8月12日起,临时限制进口恒天然一切产品;因涉嫌农用化学品“双氰胺”污染,恒天然在斯里兰卡市场部分批次奶粉紧急下架;马尔代夫方面同时对恒天然下达了“逐客令”。同样,作为恒天然公司在全球最大的市场,最早爆出“毒奶”问题的中国市场也一度陷入恐慌。

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    从3月发现问题到8月份公开声明,从“鸵鸟政策”到开诚布公,恒天然公司也是经历了近半年的利弊权衡。显然,这几个月的时间对于恒天然公司来讲,可谓“生死攸关”。因为消费者本身对食品安全的“零容忍”态度已经被互联网信息时代无限扩大,何况奶粉关系到了“婴幼儿”人身健康。幸而,恒天然选择了“自首”,不然后果不堪设想。

    那么,在这次危机处理的过程中,恒天然的“得失”该如何评价呢?

    失——企业趋利避害的“侥幸心理”,使得恒天然错过了最佳的危机处理时期。

    西方有一个著名的定律“墨菲定律”,意思是:“事情如果有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。”比如,你每天出门都带着雨伞,可总也不下雨。当你某一天不想再带伞出门时,则往往会赶上下雨。

对于企业来说同样如此,但是很多企业普遍存在着“侥幸心理”:错误发生的几率太小,发生在自己身上的可能性则更低。同时,由于提前采取措施所付出的成本,可能比错误发生之后所付出的的代价要大的多。因此,很多企业因为成本与利益问题,往往采取“鸵鸟政策”,以为将头埋进沙堆,就会避免终将到来的损失。

    上世纪末,通用汽车曾出过一款切维•马里布牌汽车,上市后就发现了一个油箱安全隐患,存在着微小的事故概率。通用汽车的工程师与律师合起来自作聪明地算了一笔“价值分析”账,精算出由此引起死亡、重伤类的严重法律纠纷,每辆车平均花2.4美元,而事先解决油箱设计问题则每辆车平均要花8.59美元。于是通用汽车将消费者安全问题转化成了数学上的概率问题。通用汽车老板一看,两权相害取成本最轻,等着出事再说吧,反正是微小概率事件。但“墨菲定律”再一次应验了,通用这款车最后真得摊上了大事,油箱设计缺陷造成了一个家庭多名成员严重烧伤。经过漫长的法律诉讼,美国法院裁定,通用汽车公司向受害消费者赔偿49亿美元,其中1.07亿美元是对受害者所遭受痛苦的补偿性赔偿,48亿美元是对通用因“欺骗”、“有意犯罪”而造成受害者伤害的惩罚性赔款。陪审团的成员说,我们作出这种裁决,只是想向那些大公司发出一个信息:“不要将利润置于公众安全之上。”

    反过来看如今的恒天然“毒奶粉”事件从3月份发现问题到8月份公布,恒天然公司用了4、5个月的时间,如果不是“侥幸心理”在作祟,就是因为恒天然“人为疏视”导致了公司产品质量管理与评估出现了纰漏,并且,作为世界最大的奶源之一,新西兰国家方面也没有就恒天然的问题提供最有效率的检测数据,以至于国家总理向消费者致歉,有损国家形象不说,单看世界各国对待新西兰奶产业的态度,大额经济损失也是在所难免了。

    如果几十年以前,存在“侥幸心理”的企业还能勉强生存,那么,互联网时代的到来,无疑打翻了企业侥幸的美梦。“万能”的互联网使得消费者接触信息的渠道畅通无阻,消费者获取信息的日渐便捷,悄然扩大了消费者“零容忍”的消费态度,尤其是对于食品安全问题。

    得——“自曝家丑”的态度,树立了责任企业的品牌形象。

    2005年,恒天然与三鹿集团签署了合作框架协议,以8.6亿元收购了三鹿43%的股份。时隔三年,三鹿奶粉“三聚氰胺”爆出,一发不可收拾。然而,谁都没有想到,率先重视三鹿三聚氰胺问题的竟然是恒天然。虽然,因为三鹿破产损失惨重,但是企业负责人表示“恒天然从来没有后悔主动将三鹿事件曝光”。

    这一次,恒天然旧戏重演,又一次“自曝家丑”,并从中国、澳大利亚、泰国等国家召回奶制品1000多吨,并屡次发表声明向消费者诚恳道歉。恒天然的一系列举动在一定程度上赢得了消费者的原谅,同时,也树立了自己责任企业的品牌形象。

    调查显示,目前中国消费者对洋奶粉持有保留态度,但并没有因为此次恒天然事件对所有的洋奶粉一棒子打死,持观望态度的消费者依然占有较大比例。“毒奶”问题曝光后,先后多家与恒天然合作的企业纷纷发表声明,对自身的产品品质向消费者做出承诺或解释。多美滋、雅培、可口可乐等品牌都通过危机快速反应机制,在最短时间内给了消费者一个说法。

    恒天然“毒奶”事件给了中国品牌多大的机会?

    无论是迫于国家食品安全管理制度的强硬标准,还是出于企业自身对于消费者的责任意识,从某种角度上说,此次危机事件更多是由恒天然公司自己造成的。

    食品安全问题虽然受到全世界所有人的关注和热议,但是中国的消费者面对问题食品的抗打击能力似乎已经被层出不穷的食品安全问题锻炼了出来,相比国际市场一片喧哗,中国人似乎比较“平常心”。然而,也就是这种“平常心”,隐藏着中国消费者对自有品牌的不信任。

    “如果恒天然都有问题,那中国的一些品牌的产品就更不能吃了”。这不是某个人对中国食品品牌的态度,而是多年以来中国奶制品频频出现的安全问题,导致了很多消费者对中国品牌的信心不足。短期之内,恒天然事件可能会给中国的奶粉企业带来一定的市场机会,但是,由于根深蒂固的信任危机,未来欧美日韩澳等国家的“洋品牌”可能会借机抢占恒天然在中国的市场份额。

    为什么洋品牌有9条命?

    世界著名的品牌并不是没有发生过质量问题。然而像三鹿奶粉一样,一经曝光彻底瓦解的案例却不多见。

1999年6月,可口可乐在比利时和法国的中毒事件爆发。事件发生后,可口可乐公司总部并没有加以重视,也没有表示对中毒者的关切。很快,当地的消费者不再购买可口可乐饮料,当地政府也要求可口可乐公司收回所有产品。事发10天之后,可口可乐公司才采取措施处理这次严重的公关危机,随着危机应对的深入与时间推移,可口可乐的在当地的品牌形象才逐步恢复。

    事实上,作为全球最大的品牌,可口可乐曾先后遭遇过七次灭顶之灾,依旧岿然不动。从可口可乐,到日用品大牌宝洁、高露洁,再到家居品牌宜家等等,国外的洋品牌似乎练就了金刚不坏之身,在严重的危机面前都能幸运地逃过。

    为什么洋品牌有9条命?

    人常常不能容忍别人的错误,但是对于所爱的人,却可以原谅他的过失。可见,一旦有了重要的情感因素在里面,消费者就会对品牌表现出极大的包容与持久的热衷。

    众多洋品牌就很好的利用了消费者这种消费心理,他们不断创造出超越功效价值和渗入品牌的情感价值的产品,与消费者建立深刻的交流。这也是洋品牌能立于不败之地的秘诀所在。

    可口可乐的老板曾说过:“我们卖的是水,顾客买的是品牌。”确切地说,消费者买的是可口可乐背后的一种开怀畅饮的情感价值、一种自由奔放的美国精神。一旦消费者爱上了某个品牌,他们会宽容对待它的错误,情感价值是品牌的核心价值之一,是企业或品牌能顺利渡过危机的重要支撑。

    反过来看此次恒天然“毒奶”事件,给了中国品牌一个健全产品质量安全纠错机制,完善自己品牌管理的启示机会。互联网时代,消费者的信息渠道已经容不得企业再做鸵鸟,公开、透明、高效地进行危机应对才能在品牌竞争的战役中取得胜利,创造品牌的“不死神话”。

 

第一财经——李光斗谈“恒天然让进口奶粉神话破灭?”



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